Nils, du sprichst als dapr-Geschäftsführer täglich mit Kommunikationsverantwortlichen: Wie ist es aktuell um das Standing der Unternehmenskommunikation (UK) bestellt?  

Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Entscheidend ist: Wird die UK nur als Produktionsabteilung für Kanäle und Inhalte verstanden oder als strategischer Partner, der von Anfang an in Entscheidungen eingebunden ist? Grundsätzlich sehe ich hier eine gute Entwicklung. Mehrheitlich ist die UK mittlerweile direkt am Top-Management angedockt, weil immer mehr CEOs den Wert strategischer Kommunikation erkennen.  

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Was erwarten CEOs von ihren Kommunikationsteams?  

Beratung, Orientierung und belastbare Einschätzungen. Wenn ich in Vorstandssitzungen ernstgenommen werden möchte, muss ich kommunikative Optionen und Risiken aufzeigen, klare Prioritäten benennen – und natürlich im Anschluss zügig umsetzen. Noch wichtiger finde ich einen anderen Punkt: Verständnis fürs Geschäft, und zwar im gesamten Team.  

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Kommunikator:innen sollten doch wissen, wie das Geschäft ihres Unternehmens funktioniert …  

Kommunikator:innen wissen natürlich, was ihr Arbeitgeber produziert oder anbietet. Aber wo es strategisch hin will, was die ,cash cows` sind, das ist nicht allen klar. Da ist die UK-Leitung gefragt, aus Vorstandssitzungen zu debriefen, damit alle die richtigen Prioritäten setzen können. CEOs erwarten zunehmend von ihren Kommunikations-Teams, dass sie unternehmerisch denken.  

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Heißt auch: Verständnis für Budgetkürzungen aufbringen?  

Jedenfalls wird die Kostenfrage schärfer gestellt, seit KI-Tools für alle leicht nutzbar sind. Der Druck, das eigene Kosten-Nutzen-Verhältnis aufzuzeigen, ist nicht neu. Aber er hat eine andere Wucht bekommen und betrifft jetzt viel mehr Unternehmen, in denen plötzlich der Sinn einer personell komfortabel ausgestatteten Kommunikations-Abteilung infrage steht. Den eigenen Wertbeitrag verständlich zu machen, ist daher überlebenswichtig.  

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Wie stellt man das an?  

Der falsche Reflex ist, zu zeigen, wie viel man produziert hat und wie oft es geklickt wurde. Das banalisiert die eigene Arbeit. Lange Zeit hat die Menge des Outputs die Teamgröße gerechtfertigt. Davon müssen alle schleunigst wegkommen. Kommunikation belegt ihren Wert, indem sie zeigt, wie sie auf Unternehmensziele, Entscheidungen und Vertrauen einzahlt. Zum Beispiel, indem sie deutlich macht, wie sie die Belegschaft kommunikativ durch eine Transformation bringt. Entscheidend ist es, die Wirkungskette nachvollziehbar aufzuzeigen: Was leisten wir? Was wird daraus in Zahlen? Was können wir daraus ablesen? Das kann im Beispielfall die Mitarbeitendenzufriedenheit sein, der Informationsstand im Führungsteam oder dass weniger Leute kündigen.  

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Es gibt Kommunikationsverantwortliche, die sich nach einem Pressegespräch oder Townhall nicht trauen, dem Vorstand zu sagen: Das war nichts. Wo endet die Dienstleisterrolle?  

Spätestens dort, wo Reputation und Glaubwürdigkeit des Unternehmens, aber auch des CEOs persönlich betroffen sind. Strategischer Partner sein bedeutet auch, begründet zu widersprechen, wenn kommunikative Risiken unterschätzt werden. Gute Kommunikator:innen halten dem Management nicht nur das Mikrofon hin, sondern auch den Spiegel vor. Viele C-Level fordern das auch genau so ein. Die wollen eine brutal ehrliche Rückmeldung, wie sie gewirkt und ob sie den Ton getroffen haben.  

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Angenommen, ein UK-Team stellt fest: Wir haben kein Standing, weder im Haus noch beim Chef. Was tun?  

Was man definitiv nicht macht, ist eine Imagekampagne in eigener Sache. Also dem C-Level gut zureden und überall auftauchen und ein freundliches Gesicht machen. Standing entsteht über Klarheit, und zwar erst mal für sich selbst: über die eigene Rolle, den Wertbeitrag und die Erwartungen. Daraus leiten sich die entscheidenden Fragen ab: Was sind unsere Aufgaben? Und noch wichtiger: Was nicht mehr? Kommunikator:innen sehen oft nur den großen Berg an Arbeit und Content und vergessen dabei den Relevanz-Check fürs Business. Wenn ich dem brütenden Storch auf dem Firmendach die Top-Story im Intranet widme, muss ich mich nicht wundern, wenn ich nicht als strategischer Partner wahrgenommen werde.      

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Über die Person  

Nils Hille ist seit zehneinhalb Jahren Geschäftsführer der Deutschen Akademie für Public Relations (dapr). Dort begleitet er unter anderem Kommunikationsabteilungen bei ihrer Positionierung und Qualifizierung und spricht dabei kontinuierlich mit Kommunikationsverantwortlichen quer durch Branchen und Unternehmensgrößen.

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_{Fotonachweis: dapr}