Arne, warum scheitern Unternehmen immer wieder daran, das volle Potenzial aus IT-Transformationen zu heben?
Weil diese Transformationen nur selten behandelt werden wie eine wirklich tiefgreifende Veränderung, die kommunikativ befördert und begleitet werden muss. Bei IT-Transformationen steht sehr häufig allein die Technik im Fokus. Ihr Kern ist aber nicht eine neue Hard- oder Software, sondern die Veränderung, mit der die Menschen im Unternehmen konfrontiert sind. Allein die „human adoption“ entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.
Was haben die Menschen im Unternehmen denn gegen neue, bessere Technologie?
IT-Transformationen bedeuten in den meisten Fällen mehr Standardisierung und mehr Transparenz. Bestehende Systeme dagegen werden vor allem deshalb geliebt, weil man mit ihnen häufig unter dem Radar arbeiten kann. Sie lassen Schattenprozesse zu, sind intransparent, jeder kann sich hier seine eigene Komfortzone bauen. Die Transformation bedeutet oft den Abschied aus dieser Komfortzone. Wie schwer der fällt, zeigen meist die Startphasen dieser Transformationen. Die Produktivität sinkt um bis zu 20 Prozent, Helpdeskkosten mit bis zu 160 € pro Ticket steigen signifikant und bis zu 40 Prozent der Softwarelizenzen bleiben ungenutzt.
Und wieder einmal wird Kommunikation zur erfolgskritischen Disziplin.
Theoretisch. Aber interne Kommunikationsteams fühlen sich mit IT-Transformationen nicht selten überfordert. Die Technologie bleibt ihnen fremd. Sie erkennen nicht das, was ich gerne „hit oder shit topics“ nenne und unterschätzen die emotionale Dimension. IT-Transformationen stören tief verwurzelte Routinen und können ein Angriff auf die Souveränität von Anwendern bedeuten. Kommuniziert wird aber nur die technologische Perspektive. Die IT-Abteilungen kümmern sich dann oft selbst um die Kommunikation, aber ihnen fehlt die Expertise und Erfahrung. Und die häufig hinzugezogenen Berater nutzen nur die üblichen, generischen „Haken-dran“-Frameworks ohne kulturelle Sensibilität. Sie sind zudem langsam und teuer.
Worauf muss Kommunikation in solchen Transformationen achten?
Es geht wie immer mit der Story los. Warum ist die Transformation notwendig? Die Antwort ist häufig etwas wie „wir benötigen die neue Software, weil SAP den Service der alten beendet“. Aber damit lässt sich natürlich niemand aktivieren. Die Transformation braucht ein Narrativ, das die Anwender in den Mittelpunkt stellt, nicht die Technologie. Kommunikation muss außerdem aus dem lokalen Anwenderkontext heraus geplant werden. Für das IT-Team ist die Transformation wochenlang Thema Nummer eins, für den Vertrieb, das Marketing oder die Logistik rangiert es aber aktuell vielleicht nur an zwölfter Stelle. Wenn dieses Thema dann nur Aufwand und Verlust bedeutet, verschwindet es schnell komplett aus dem Fokus. Deshalb müssen auch die Kommunikationsinstrumente aus dem lokalen Kontext heraus gestaltet werden. Und ihr Wirken, also die Einbindung und Aktivität der Stakeholder, muss getrackt werden, um schnell reagieren zu können. Auch das kommt oft zu kurz.
All das hast Du in einem neuartigen Tool, dem Change-Playbook, zusammengefasst.
Ja, wir wollen damit die geschilderten Dilemmata lösen. Wir befähigen die Projektverantwortlichen, die emotionalen Aspekte der Transformation zu durchdenken und die Einbindung der Stakeholder selbst zu managen. Ohne überdimensionierte Beraterteams, selbstgesteuert, strukturiert und fokussiert.
Schafft man es damit auch, die grundsätzlich eher negativ geframten IT-Transformationen in ein positives Licht zu setzen?
Das ist das Ziel. Dazu gehört oft auch ein verändertes Selbstverständnis im IT-Team. Dort neigt man ja oft auch selbst dazu, die Transformation als ein technisches Projekt zu sehen. Tatsächlich sind diese Transformationen aber Teil oder Treiber von strategischen Business-Initiativen. Wenn IT zum Beispiel hilft, das Datenpotenzial eines Unternehmens zu heben, dann hat das einen direkten Impact auf Kundenverständnis und Kundenansprache. IT wird hier zum Business Enabler und das IT-Team zum Partner im Kundenmanagement. Die erfolgreiche Kommunikation einer IT-Transformation erreicht also gleich zwei Ziele: Sie bahnt der Transformation an sich den Weg zum Erfolg. Und sie holt das Team aus der Technik-Ecke und profiliert es in seiner strategischen Rolle.
Über die Person
Arne Kötting ist Experte für Stakeholder-Engagement und Kommunikation mit Fokus auf digitale Transformationen. Nach Stationen als Berater bei Capgemini und Deekeling Arndt Advisors arbeitete er fast acht Jahre bei Syngenta als Communications und Global Employee Engagement Manager. 2019 gründete Arne Cosyn und fokussiert seitdem auf die Begleitung von Tech-Changes. Arne ist außerdem Host des Podcasts „a Change in Conversation“.
